疫情期间，生鲜市场迎来了一波红利。
各大企业纷纷入局“卖菜”，连中石油都开始“转行卖菜”！
作为“水果之王”的百果园也开始进军生鲜市场。
从2月28日起，仅仅一周时间，百果园生鲜订单已经完成从每天1000单到超20000单的突破。
疫情期间，不仅正常营业，百果园还成立了疫情应急小组，积极推进全国开通绿色通道的施行，做到了全国4000+门店，包括武汉的200+门店。
整个疫情期间，百果园在线上销量就暴增了五倍，实现了逆势生长！
凭什么做水果之王？
百果园是水果行业绝对的“老兵”。
这些年，全国一二线城市的各大型新社区旁，基本都把守着一家百果园，这才有了家喻户晓的感觉。
在此之前，中国的水果零售是没有一个全国性的渠道品牌的。
2001年成立，如今已经开出4500多家店，设立了25个仓储配送中心，积淀了5300多万会员，2019年全渠道销售额达120亿。
过去我们习惯买水果的就是大卖场的生鲜区、超市、农贸市场和街边小摊贩，电商这些年一直还是比较小的补充。
百果园这种第一次进去让人感觉“贵”的水果小店，凭什么做“水果之王”？
既然在这个行业坚守了这么多年，你会发现，百果园肯定不仅仅是只有两把刷子。
厚积之路，模式之变
2002年7月18日，第一家门店福华店在深圳开张，百果园真正开始踏上了水果特许连锁专卖的道路。
然而一直到2009年，接下来这家公司连亏了7年。
直到2015年的5月，门店数才算是有了里程碑式突破，1000家，也是在这一年的9月，他们插上了资本的翅膀，获得4亿元A轮融资，快速发展进一步加码，后来又融资两次。
从七年亏损走向全国的水果品牌，”水果之王"都做了哪些变革？有哪些优势？
首先，打通产业链。
无论营销与模式怎样，最终供应好产品给到顾客才是根本，好产品是种出来的，是养出来的，是生产出来的，不是选出来的，所以供应链的核心是生产端。
百草园信奉“好水果是种出来的”，从整个生产的标准开始，从肥料的管控开始，介入到种植端，甚至自建肥料厂。从研究种植技术，输出种植技术，研究新品种，甚至采取包销，包括和高校或机构合作培养农业人才……不断赋能种植端。
他们逐步布局了全球范围230多个特约供货基地（直接投资或合作）。种植到门店之间的是物流仓储运输，他们自建仓储配送到终端零售，制定严格的仓储运输标准。因为很多水果的存储都对温度要求不同，运输对车速要求可能也不同。全国范围已有26个仓配中心，四个一级仓配中心。
其次是产品端。
产品当然是最终的呈现。既然要做好吃的水果，那到底怎么“好吃”？
水果这个行业一直以来很难标准化，但百果园硬是把它相对标准化了。他们聚焦于果品品质，围绕着“好吃战略”，形成了一套把好吃变得更具象可描述可执行的体系。
建立了全球第一个全品类水果果品标准体系：糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味、安全，六个指标。即四度一味一安全。
甚至按照好吃标准，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级的果品标准。另外他们不断在打造独有的品类品牌。比如青妮王、吸个椰子、牛顿苹果、黑藤巨峰葡萄等。
他们号称要打造100个品类品牌，五年内要打造20个品类品牌。
最后是终端服务。
百果园最牛的杀手锏其实是他们的“不好吃无理由退货”，看似简单，实为创举。
百果园创始人余惠勇，一个扎个小辫子的男人，穿着中式的服装，一说话笑眯眯的模样，每次出场都有仙风道骨的感觉，经常谈“利他”的价值观，而“三无退货”其实真正把余惠勇口中的“利他”落到了实处，也是把百果园生意的基调定下来了。
“利他”思维是百果园坚持发展的秘诀。这个基调就是愿意先信任顾客，愿意担当风险。
从2007年提出，百草园的”无理由退货”这项举措一直在不断进化。
从“不好吃凭实物退”，到“凭小票退”，直至后来定下来延续到今天的是“三无退货”，即“无理由、无小票、无实物”退货，App上线后是瞬间退货。
百草园认真的把售后这件事做到了极致。
愿意先信任顾客，愿意担当风险，仅这一项就足以让百果园和同行拉开大差距，摆脱同质化竞争，可以帮他们建立真正的行业壁垒。
而这一项，也同样是一道鸿沟，因为大部分其他商家如果敢这样做等于自杀。
据说这些年，百果园总退货订单数（含三无退货及其他退货）、总退货金额占比始终低于1%，随着公司体量的增加，也从每一年赔付几百万到2亿左右一年的赔付。
而这个款项算是润物细无声地在与顾客产生一次次信任连接，何尝不比广告宣传来得更实在？
撇开门店运营部分，只是上面几方面，就让百果园不再是我们看到的传统水果零售生意了，本质是模式的创新，表面上还是做水果零售店的，其内涵已经发生了很大的改变。
布局：从水果到大生鲜
创始人董事长余惠勇曾这样:“百果园创立于2001年，18年前百果园就立过初心：一生只做一件事，一心一意做水果；百果园的使命：让天下人享受水果好生活。”
他也确实这么做了。17年，百草园成功的把卖水果做到了中国第一。
但是又为什么在这样的时刻开始上涉足“生鲜市场”？
卖水果的，传统不能再传统的生意，随着中国电商发展的迅猛，他们也有网上的探索。
2016年底，百草园收购了一米鲜，一米鲜创始人焦岳出任百果园副总裁，负责线上业务和创新业务。
此后在互联网方面逐步立累积。尤其在会员制上，基于聚焦用户，百草园在线上累积了一批忠实用户。
微信小程序1800万用户和日活百万，还有8000多个微信社群，覆盖人群400多万，以及APP注册用户1000万+，5000多万数字化注册会员。仅就2018年，线上业务全年已经突破20个亿，线上业务的渗透率能达到20%左右。
同时，在百果园在线上线下一体化运营上也搭上了这两年智慧零售的这趟快车。
2018年10月左右，他们进一步推出了付费会员，即百果园心享会员。2019年，百草园更是正式进军生鲜领域，并且发布了独立生鲜平台——“百果心享”。
余惠勇说：“百果园的逻辑是，从水果这个号称世界上最难做的单品类目开始，用它搭建一个全国庞大的销售网络，这个网络是以贴近社区的，最符合生鲜销售模式——线上线下一体化的社区店模式为基础的，18年，从这个类目开始，已经搭建了这个网络，从好水果过渡到好蔬菜，从好蔬菜到好粮油，从好粮油过渡到好食品。”
就像小米一样，很多人硬说他们是杂货铺也没办法，他们怎么不聚焦？
只不过他们不是传统意义我们所说的聚焦——只聚焦在产品上，他们也聚焦，只是聚焦在用户上面。
而百果园何尝不是？
余惠勇坦言自己是想对标亚马逊。亚马逊及就是从书籍这一个类别做到极致后不断延伸和扩张。
从网上书店，到Kindle电子书阅读器、AWS云计算云服务、物流系统、智能硬件、无人机、到后来涉足线下零售，甚至人工智能和科技界的方方面面，亚马逊一步步走成出了一个巨无霸的商业帝国。其付费会员Prime会员就有上亿
而百草园，4000多家门店这些零售资产累积了17年的力量，有庞大的销售网络，这4000多家店就是他们在中国居民社区的哨岗阵地，同时也是他们的广告牌、品牌站点，更是他们的前置仓，他们可以实现店仓一体。
他们已获取的精准客群——5000多万数字化注册会员和百万付费会员，这为他们从水果品类的延伸到大生鲜打下了坚实的基础。
百果园做大生鲜并不意外。
到2020年，百果园计划开1万家店，销售额达到400亿。
余惠勇说他们会在中国最少开3万家店，那就意味着未来他们可能会有3亿中高端会员。想想这是一个多么恢弘的事业。
结语
当前的市场是“淘金时代结束，炼金时代开启”。
机会主义越来越少，未来只有真正找到了核心竞争力的企业才能立足。
而百果园的这个布局逻辑显然一步步筑造了自己的核心竞争力。虽然还有很多可以改善的点，但看好这个布局逻辑的大未来。
这看似是只有大企业才能布局的事？其实不然。
如果看到百果园的这个进化逻辑正是深耕用户，提升用户价值，从卖货到服务人的逻辑，这对我们来说才是真正的价值和其参考意义。
